查看详情>> 如今各种讲座、培训班、咨询机构的模型满天飞，那我们为什么还要了解BLM模型？针对这个问题，我们先回顾两个事情：1、BLM模型怎么产生的？2、谁在使用BLM模型？ BLM模型是IBM前CEO郭士纳在退休前留给IBM的宝贵遗产，诞生于2001年左右。他退休前担心自己给IBM带来的变革不能继续，于是集合了IBM几十位战略顾问，联合哈佛大学一同研发，投入相当巨大才输出了此模型。模型在IBM内部连续使用十几年，并于2009年被华为引入。引入后，华为管理团队非常认可此模型，当年就发文要求从上到下所有管理团队统一使用该模型开展战略制定工作，一直到今天仍然在坚持使用。可见此模型是经过实践和实战检验的一个模型，其价值和威力值得我们细细揣摩和体会。 不过遗憾的有三个事情：第一，由于此模型是IBM的看家本领，在中国并未见到有大规模的推广，大多数企业甚至学院都没有听说过此模型；第二，由于模型的复杂度较高，华为在实操时是由十几个部门联合编写，因此每个部门都只掌握其中部分信息；第三，学习费用昂贵，华为付出了3000万人民币的代价才获取了IBM顾问的小范围辅导。 以上三点导致现在关于此模型的讨论研究和实践成果特别少，百度上只有简单的一些材料，而且偏重“战略”方面的解读，在“执行”方面的讲解非常简单。即使在华为内部，也面临着二次开发“执行”部分解读的任务。我们知道，再好的战略如果缺乏周全、充分的执行，也不过是纸上谈兵。 根据模型所示，在“执行”部分涉及了大量人力资源管理动作（领导力、核心价值观、组织、人才、氛围）。在华为实操中也是由人力资源部来主持编写执行部分的内容（关键任务由运营部、财务部联合编写）。《向华为学习BLM模型实战操作》这门课程的重点，也将充分剖析和解答如何“执行”的问题，并详尽展示华为的实战案例！ 模型具体内容请见“我的课件”。

查看详情>> BLM模型分为“战略”和“执行”两个重点部分。通过模型的逻辑关系，能够清晰解答人力资源管理是如何支撑业务，为业务创造价值的过程。 在现实中，一方面众多老板痛惜人力资源管理不能有效促进企业目标的实现；另一方面，众多HR们却整天忙于具体的人力资源管理行政事务，但一直找不到驱动企业战略实现的有效途径，最终使人力资源管理部逐步沦为企业的边缘部门。 即使公司高层坐下来讨论人力资源议题，我们发现由于缺乏一套联通战略与人力资源管理的有效工具，管理者们往往很难达成共识或决策质量低下。华为也曾经有过这样的困恼，一直在探寻合适的解决方案，直到2009年引入BLM模型后才基本解决此问题。除了模型技术层面的收益，更宝贵价值是在于统一了公司各级管理团队描述和执行战略的语言，这对一个规模达15万人的企业是非常重要的。它减少沟通成本、提高决策效率，为各部门的HRD提供了一个良好的工作开展环境。 在模型使用初期，华为在“战略”部分投入了80%以上的精力，后来慢慢意识到“执行”也是非常重要的内容。有的华为部门还专门规定，“战略”写多少页的报告，在“执行”部分也要写多少页的报告，强制管理者重视对执行的思考。 在知晓了华为使用模型走过弯路后，我们就不应该再重复当年的错误。在实操中，通过对“执行”部分的分析，往往能够反推我们对“战略”的有效性进行更为深入的思考，检讨执行问题的根源是否是从战略引发的。两部分是浑然一体，而非割裂的。 比如某个部门士气低落、员工离职率居高不下，表面看是人力资源管理问题。但根源很可能是公司在进入陌生业务领域时，管理层既想尝试效果又不愿意承担试探成本，在遇到困难时总是点到为止，延伸到组织气氛就出现军心不稳的现象。那么我们就要检讨为什么不敢投入，是不是因为我们一开始制定战略时就没有想清楚，对行业趋势、对竞争对手、对客户、甚至对自己都没有清晰的财务、运营数据来支撑我们的想法，还是我们本来就没有决心真正进入这个领域等等……

查看详情>> BLM模型由“战略”和“执行”两个部分组成。有客户提问：“我们公司没有战略，今年有项目今年就做，明年做什么我们都还不知道。”BLM模型中的“战略意图”包括了愿景、三到五年战略和短期一年左右的战略。我们发现福建很多中小企业回答不出自己公司的战略是什么，其实是答不出愿景和三到五年的战略，但是对于当年的短期目标还是很明确的。有了这个基础，就可以继续进行“执行”部分的探讨。 有客户提问：“到底是战略重要还是执行重要？”一般来说，好的战略加好的执行，大概率能够获得好的市场结果；好的战略加差的执行，也有可能获得一定市场结果；差的战略加差的执行，企业收到的伤害有限；差的战略加好的执行，那就是“不作死就不会死”。 另有客户提问：“我们企业规模很小，用不到这个模型吧？”我们说模型是一种思维方式，中小企业麻雀虽小五脏俱全，涉及到企业经营的逻辑一个都不会少。只是大型企业运用模型时要吸收和消化的信息量很大，要拨开重重迷雾才能确认方向，耗费的时间和资源比较大才能输出。而中小企业操作时，市场信息涉及范围相对有限，管理团队很快就可以通过这个模型讨论出解决方案。 还有客户提问：“西方管理不适合中国企业情况吧？”很多管理模型确实源于西方，但人类智慧有共通之处，我们不期望直接拿来就用，肯定要与本土情况相结合。在宏观思考时，由于模型的逻辑性强，能够帮助管理者集中思维快速反应。在输出解决方案并开始落地执行时，具体操作过程是需要有很多的中国本土智慧。取中西方管理智慧的各有所长，而不是非要把他们割裂对立的看待。

查看详情>> BLM模型虽然为我们提供了思考的方向和逻辑，但光掌握模型是不够的。任正非在09年全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》中，就专门提出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。” 所谓的方向、节奏和灰度，用大白话来说就是“什么时候做什么事”。沿用到企业管理上，就是要搞清楚企业所处的阶段是什么，这个阶段的主要矛盾是什么，以及如何通过合适的力度解决问题。 美国最有影响力的管理学家之一，组织变革和组织治疗专家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）教授是企业生命周期理论创立者。他花费毕生精力就是为了解答上面三个问题。根据他的理论，企业全部的发展过程可以划分为9~11个阶段，管理者最大的责任就是解决每个阶段最关键的问题，并为下个阶段的到来做好准备。相关成果于1988出版的《企业生命周期》中有较多描述。 当然，作为西方管理理论在引入中国时必须要经历本土化的过程。有幸的是，《向华为学习BLM模型实战操作》这门课程里充满了大量这样的案例，能够生动的展示一个中国土生土长的企业，是如何跨越每个生命周期走向巅峰的，甚至也能够预见未来它的衰败可能是由于什么原因造成的。