BLM模型分为“战略”和“执行”两个重点部分。通过模型的逻辑关系，能够清晰解答人力资源管理是如何支撑业务，为业务创造价值的过程。
在现实中，一方面众多老板痛惜人力资源管理不能有效促进企业目标的实现；另一方面，众多HR们却整天忙于具体的人力资源管理行政事务，但一直找不到驱动企业战略实现的有效途径，最终使人力资源管理部逐步沦为企业的边缘部门。
即使公司高层坐下来讨论人力资源议题，我们发现由于缺乏一套联通战略与人力资源管理的有效工具，管理者们往往很难达成共识或决策质量低下。华为也曾经有过这样的困恼，一直在探寻合适的解决方案，直到2009年引入BLM模型后才基本解决此问题。除了模型技术层面的收益，更宝贵价值是在于统一了公司各级管理团队描述和执行战略的语言，这对一个规模达15万人的企业是非常重要的。它减少沟通成本、提高决策效率，为各部门的HRD提供了一个良好的工作开展环境。
在模型使用初期，华为在“战略”部分投入了80%以上的精力，后来慢慢意识到“执行”也是非常重要的内容。有的华为部门还专门规定，“战略”写多少页的报告，在“执行”部分也要写多少页的报告，强制管理者重视对执行的思考。
在知晓了华为使用模型走过弯路后，我们就不应该再重复当年的错误。在实操中，通过对“执行”部分的分析，往往能够反推我们对“战略”的有效性进行更为深入的思考，检讨执行问题的根源是否是从战略引发的。两部分是浑然一体，而非割裂的。
比如某个部门士气低落、员工离职率居高不下，表面看是人力资源管理问题。但根源很可能是公司在进入陌生业务领域时，管理层既想尝试效果又不愿意承担试探成本，在遇到困难时总是点到为止，延伸到组织气氛就出现军心不稳的现象。那么我们就要检讨为什么不敢投入，是不是因为我们一开始制定战略时就没有想清楚，对行业趋势、对竞争对手、对客户、甚至对自己都没有清晰的财务、运营数据来支撑我们的想法，还是我们本来就没有决心真正进入这个领域等等……